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I principi

Diciotto idee, con le parole del libro.

Ogni principio è raccontato con le citazioni dei personaggi e il numero di pagina.

  1. Il PM è un Risolutore
  2. Sapersi fare le domande giuste
  3. Un mestiere creativo
  4. Il limite come alleato
  5. Leadership come servizio
  6. Il ritratto del buon PM
  7. L’ambiente sano
  8. Nessun progetto si fa da soli
  9. Conflitti e feedback
  10. Il cliente come alleato
  11. Brief ed economia del progetto
  12. Rischi e piano B
  13. Pianificare e adattarsi
  14. Nessun metodo è un dogma
  15. Comunicare e documentare
  16. Etica e conseguenze
  17. Calma e resilienza
  18. Crescere nelle crisi

Principio 01

Il PM è un Risolutore

Il ruolo non è definito dagli strumenti ma dalla funzione: risolvere problemi. Tutta la cornice del libro ci gira intorno: Lyeinpro viene dal greco Lýein problēmata, «risolvere problemi», e i PM migliori diventano lýtes, Risolutori.

  • «trasformare problemi in opportunità. O, per dirlo come lo spiego ai miei genitori: risolvere rogne» (Prefazione, p. 2)
  • «Nella mia vita ho sempre avuto un dono innato: la capacità di risolvere problemi» (Eve, p. 91)
  • «giuro che d’ora in poi non mi lamenterò più delle cose che sembrano impossibili. Tutto si può fare» (Marie, p. 83)
  • «A tutto c’è una soluzione. Basta saperla individuare» (Mr. G, p. 273)

Principio 02

Sapersi fare le domande giuste

Il PM non ha le risposte in anticipo: sa interrogare la situazione. Il dubbio, condiviso, è uno strumento di prevenzione.

  • «Non è importante avere le risposte, ma sapersi fare le domande giuste. Raccogli gli elementi. Analizza. Reagisci. Disegna un piano. Mettilo in atto» (Marie, p. 66)
  • «Avere dei dubbi e condividerli non vuol dire mostrarsi deboli o incerti» (Marie, p. 75)
  • «Adoro il dubbio e farmi delle domande» (Gordon, p. 197)
  • «avere, a priori, tutte le risposte è una cosa impossibile» (Mr. G, p. 273)

Principio 03

Un mestiere creativo

Il libro smonta l’idea del PM come burocrate dei tempi. Fin dalla prefazione parla di Creative Project Management.

  • «La mia, in realtà, è una delle professioni più creative al mondo: prova a dover trovare ogni giorno mille soluzioni ingegnose a problemi perennemente urgenti, bloccanti, deflagranti» (Marie a chi la chiama «controllore del traffico», p. 75)
  • «anche se lo si ritiene un lavoro arido, la creatività è un aspetto fondante del profilo di ogni Project Manager» (Mr. G, p. 274)

Principio 04

Il limite come alleato

Il PM esiste perché gli altri possano creare. Non mette limiti per controllare: rende visibili quelli che esistono già e se ne fa carico.

  • «la fisica creava dei limiti insormontabili: le giornate sarebbero comunque state di 24 ore e le settimane di 7 giorni» (Colin, p. 30)
  • «mettere tutti nelle migliori condizioni per creare con serenità» (Colin, p. 30)
  • «pianificavo le attività e mi prodigavo a rendere il lavoro di tutti il più fluido possibile» (Eve, p. 92)
  • «la maggior parte dei creativi ha con il PM lo stesso rapporto che ha con la Grande Mietitrice. […] Ci obbliga a dare il meglio, imponendoci dei limiti. Perché il tempo che abbiamo a disposizione non è infinito» (Milly, p. 109)

Principio 05

Leadership come servizio

Il PM guida stando un passo avanti nei problemi e un passo indietro nei meriti.

  • «farsi carico delle esigenze del team, consentendo loro di concentrarsi solo sul proprio lavoro e dare il meglio. Assorbire l’ansia di tutti mostrandosi solidi» (Mr. G, p. 274)
  • «se tutto andrà bene sarà merito della squadra, ma in caso di disfatta saremo noi a doverne rispondere» (Mr. G, p. 275)
  • «Mi assumo io la responsabilità» (Jack, a due ore dalla presentazione, p. 37)
  • Il contrario è Evan Stone: «io dico, voi fate». E se non funziona, la colpa è del team (p. 27).

Principio 06

Il ritratto del buon PM

Nel racconto di Dea, Rolf costringe Marie a indovinare gli autori di cinque feedback. Messi in fila, disegnano il PM che il libro ha in mente, con i suoi difetti possibili (pp. 71–77).

  • Eccellente sul piano tecnico e nella comunicazione visiva.
  • Sa trattare le persone nelle diverse fasi del progetto, dà fiducia e autonomia.
  • Dialoga con i clienti anche nelle situazioni difficili.
  • Risolve i problemi con iniziativa e metodo; si affida a chi si è dimostrato affidabile.
  • Mente lucida e analitica, diplomazia, rigore; condivide i dubbi, riconosce e valorizza le capacità degli altri.
  • I rischi: decisioni prese senza gestirne le conseguenze, conflitti lasciati irrisolti, un cliente trattato in modo sbrigativo, tante riunioni e poca documentazione.

Principio 07

L’ambiente sano

La creatività, e quindi il progetto, ha bisogno di un ambiente sano. Il libro dedica un intero racconto alla cultura tossica come rischio di progetto.

  • «La creatività è condivisione, è messaggio di speranza e comunione degli spiriti. Necessita di spazio, equilibrio ed un ambiente sano» (The Guiding Lights, p. 42)
  • I sintomi: ottanta, novanta ore a settimana chiamate «lauti stipendi», una sala costruita come una gabbia dorata, commenti su corpo, età e origini nella scelta del team (pp. 27–30).
  • In Breakdown, la metodologia Crystal mette «al centro di tutto […] le persone e le loro interazioni» (p. 199).

Principio 08

Nessun progetto si fa da soli

Il fallimento più ricorrente nel libro è la frammentazione. Il successo viene da competenze diverse messe insieme, ognuna al posto giusto.

  • «Collabora sempre con colleghi e clienti / Questa è la ricetta per progetti eccellenti» (Edgar, p. 22)
  • «il successo personale non è una meta da raggiungere da soli, ma un cammino da condividere» (Rylee, p. 159)
  • Dopo la crisi, Nuova Elysium si ricostruisce con «gruppi di lavoro eterogenei», e le divergenze diventano «la nostra leva per plasmare il futuro» (p. 228).

Principio 09

Conflitti e feedback

I conflitti si diagnosticano e si risolvono; il feedback serve a crescere. Il libro mostra anche il loro uso tossico: Rolf usa il feedback negativo come arma.

  • Nella stanza dei Tarocchi, cinque conflitti tipici hanno cinque rimedi: metodo partecipativo, clima di fiducia, regole discusse insieme, linguaggio non violento, feedback costruttivo (pp. 151–153). Vedi le carte del conflitto.
  • Per ricevere un feedback negativo, Marie segue otto passi (p. 52). Vedi la guida.
  • «Autocritica è sempre la parola d’ordine più adatta» (Marie, p. 52)
  • «Essere offensivi non è il modo più intelligente per uscire da una situazione scomoda» (Lisa, p. 247)

Principio 10

Il cliente come alleato

Il rapporto migliore con il cliente è un’alleanza fondata sulla fiducia, dentro confini chiari.

  • «Non si poteva certo parlare di amicizia, erano pur sempre cliente e fornitore, ma sicuramente una solida e complice alleanza» (Elin e Jade, p. 164)
  • «Accorda con clienti e stakeholder aspettative e priorità» (Edgar, p. 21)
  • PM e Account alternano i ruoli di «poliziotto buono e poliziotto cattivo», con un vincolo: «etica ed onestà» (p. 234).
  • Concedere tutto non compra la soddisfazione: Marie accoglie ogni modifica e riassorbe quasi metà dei costi extra, e viene comunque bocciata (p. 48).

Principio 11

Brief ed economia del progetto

Un progetto si decide all’inizio: concetto chiaro, brief completo, conti fatti. La filastrocca di Edgar è un business case in rima.

  • «Prima di iniziare ogni progetto / documenta bene il tuo concetto» (Edgar, p. 21)
  • «step uno: rileggiamo il brief» (Jack, p. 31)
  • «Dateci voi una cifra» (il cliente di Eve, che non dichiara il budget, p. 92)
  • «Ogni requisito ignorato è un progetto saltato» (epitaffio del PM Butcher, p. 64)

Principio 12

Rischi e piano B

I rischi vanno censiti anche quando la lista fa paura. Ma non tutto si prevede: allora conta la velocità di reazione.

  • «Era stato complesso identificare e valutare tutti i potenziali problemi, ma non farlo era il rischio più grande» (Eve, p. 99)
  • «Sono sempre le cose più banali che finiscono per sfuggire» (Elin, p. 165)
  • «Ogni difficoltà su cui si sorvola, diventa un fantasma che turberà i nostri sonni» (Chopin, nel Prisma di Gantt, p. 138)
  • «‘Shit happens’. E a quel punto ciò che fa la differenza è la capacità di intervenire in modo rapido ed incisivo» (Mr. G, p. 273)

Principio 13

Pianificare e adattarsi

Il piano è indispensabile, ma è un mezzo. Il libro alterna elogi della pianificazione e critiche alla sua rigidità.

  • Elin pianifica al minuto la ricognizione ma non il dopo: «Ora se ne pentiva» (p. 177).
  • In emergenza, il metodo è «un problema alla volta» (pp. 150, 178).
  • Nel Waterfall, «tutto ciò che non è già stato opportunamente previsto rappresenta un potenziale punto debole» (p. 193).
  • Il Gantt come vita: «una sequenza di eventi interconnessi e interdipendenti». Il prisma serve a cambiare punto di vista (p. 159).

Principio 14

Nessun metodo è un dogma

È la tesi di Breakdown. Ogni casta di Nuova Elysium ha fatto di un metodo la propria identità, e la guerra tra metodi spacca la società.

  • «Non sono mai stato un fan della lotta tra gli approcci per ribadire quanto il proprio sia vincente rispetto agli altri» (Gordon, p. 197)
  • «ogni metodologia aveva pro e contro, ma soprattutto […] l’errore più grande era stato considerarle dei dogmi» (p. 228)
  • Nasce la Consulta dei Metodi, che deve «documentare la sapienza di gestione che tutti gli abitanti raccolgono ogni giorno dai propri errori» (p. 228).

Principio 15

Comunicare e documentare

La comunicazione è il mezzo di lavoro del PM: contano forma, canale, tempi e tracciabilità.

  • Per un messaggio delicato, «una comunicazione asincrona non è la scelta giusta» (Gordon, p. 200).
  • «le parole non devono semplicemente ‘suonare bene insieme’, ma […] va prestata attenzione al contenuto» (Angelita, p. 146)
  • In crisi, solo messaggi predefiniti, checkpoint e semafori (pp. 217–219).
  • «A cosa serve mettere a disposizione un dato se poi la fruizione è pressoché impossibile?» (Elin, p. 166)
  • «Qual è il segreto di una buona comunicazione? Non dirlo a nessuno» (Murphy, p. 116)

Principio 16

Etica e conseguenze

Il PM risponde di ciò che il progetto produce nel mondo, non solo di tempi e costi.

  • «Etica e responsabilità sociale erano temi che inserivamo sempre […] ma alla luce dei fatti, una cosa era chiara: tutta retorica» (Eve, p. 105)
  • «così non rischiamo di passare un messaggio sbagliato verso i giovani?» (Ryan, p. 33)
  • «Continuo a considerarti infido e arrogante, ma ho un’etica» (Lisa, p. 253)
  • Per IMPACT, il management richiede «un apprendimento costante, una riflessione critica e una pratica etica» (p. 157).

Principio 17

Calma e resilienza

La calma non è un tratto del carattere: è una pratica.

  • «Inspira, Marie, espira» (Marie, pp. 48, 51, 67)
  • «Non arrenderti. Rischieresti di farlo un’ora prima del miracolo» (Jack, p. 37)
  • «La vita è per il 10% cosa ti accade e per il 90% come reagisci» (p. 38)
  • «Non c’è notte che non finisca» (proverbio giapponese, nel racconto di Kiki)

Principio 18

Crescere nelle crisi

Le competenze non bastano: il PM si forma affrontando le crisi e conoscendo le proprie reazioni.

  • «il viaggio per diventare un Project Manager è fatto, sì, di acquisizione di competenze, ma anche e soprattutto di autoconsapevolezza» (Mr. G, p. 273)
  • Il Momentum X: la catastrofe superata dopo la quale «nulla ci potrà mai più spaventare» (p. 273).
  • «ogni problema che superiamo rappresenta un tassello di crescita» (Agatha, p. 158)