Metodologie senza dogmi

Nel mondo del lavoro ci sono persone che parlano di metodologie come si parla di squadre di calcio. Chi è «agile» guarda chi pianifica come un fossile; chi pianifica guarda gli agili come dilettanti allo sbaraglio. È una discussione che fa perdere molto tempo e non ha mai fatto finire un progetto.

Una metodologia è un insieme di principi, regole e pratiche per organizzare il lavoro. Alcune sono solo principi (come l’Agile), altre sono sistemi completi di temi e processi (come PRINCE2), altre ancora sono elenchi di standard (come il PMBOK) o semplici processi (come Scrum). Nessuna è giusta in assoluto. Ognuna è giusta per qualcosa.

Prima del metodo: il ciclo di vita

Ogni progetto attraversa cinque fasi: avvio, pianificazione, esecuzione, monitoraggio, chiusura. Quello che cambia da un approccio all’altro è come le si attraversa.

Ciclo di vita	Come funziona	Quando ha senso
Predittivo (a cascata)	Le fasi si attraversano una volta, in ordine. Tutto si pianifica all’inizio	Perimetro chiaro e stabile, un’unica consegna finale
Iterativo	Le fasi si ripetono, e la soluzione si affina a ogni giro	Il perimetro non è chiaro, ma si vuole arrivare alla soluzione migliore
Incrementale	Si consegna un pezzo funzionante alla volta, ognuno completo	Serve consegnare presto, e il resto può aspettare
Agile (adattivo)	Iterativo più incrementale: cicli brevi, ognuno con il suo feedback	Il cambiamento è probabile e il feedback è essenziale
Ibrido	Si combinano gli approcci, fase per fase	Quasi sempre, nella vita reale

Le metodologie più diffuse

• Waterfall. Pianificazione dettagliata, fasi in sequenza, documentazione. Promette prevedibilità su tempi, costi e perimetro. Funziona quando i requisiti sono stabili; soffre quando cambiano a metà.
• Scrum. Un team piccolo, multifunzionale e autonomo che lavora in cicli brevi (gli sprint, di solito da una a quattro settimane), partendo da un elenco di priorità (il backlog) e chiudendo ogni ciclo con una revisione e una retrospettiva. Funziona quando si può consegnare a pezzi e il cliente partecipa; si svuota quando restano solo le cerimonie.
• Kanban. Rende visibile il lavoro su una lavagna, limita le attività in parallelo, migliora il flusso. Non ha cicli fissi: è perfetto per il lavoro continuo, come un reparto creativo che riceve richieste ogni giorno.
• Lean. Eliminare gli sprechi, massimizzare il valore, migliorare continuamente. È più una filosofia che un metodo, e nasce in fabbrica, nel sistema di produzione Toyota.
• PRINCE2. Fasi, ruoli e responsabilità definiti, controllo costante: PRojects IN Controlled Environments. Funziona nelle organizzazioni grandi e nei progetti in cui si deve rendere conto di ogni passaggio.
• Crystal. Persone e interazioni al centro, regole adattate alle dimensioni e alla criticità del progetto.

Il manifesto agile, in breve

Nel 2001 diciassette sviluppatori firmano il Manifesto for Agile Software Development. Dice di preferire gli individui e le interazioni ai processi e agli strumenti, il software funzionante alla documentazione esaustiva, la collaborazione con il cliente alla negoziazione dei contratti, la risposta al cambiamento al rispetto di un piano. E aggiunge una frase che i tifosi dimenticano spesso: le voci a destra hanno valore, ma quelle a sinistra ne hanno di più. Non è un manifesto contro la pianificazione: è un manifesto sulle priorità.

Come scegliere

Prima di scegliere un metodo, conviene farsi sei domande sul progetto.

Domanda	Se la risposta è…	…tende verso
Il perimetro è definito e stabile?	Sì / No, cambierà	Predittivo / Adattivo
Il team è grande o piccolo?	Grande, con ruoli diversi / Piccolo	Predittivo / Adattivo
Il cliente partecipa attivamente?	Solo all’inizio e alla fine / Sì, spesso	Predittivo / Adattivo
Il budget è fisso?	Sì / C’è flessibilità	Predittivo / Adattivo
Le scadenze sono rigide?	Sì, con un’unica consegna / Si può consegnare a rilasci	Predittivo / Adattivo
Si può ragionare per MVP?	No, serve tutto subito / Sì, si parte dall’essenziale	Predittivo / Adattivo

Raramente tutte le risposte puntano dalla stessa parte. Ed è lì che nasce l’approccio ibrido, che è la regola più che l’eccezione. Un esempio frequente in agenzia: contratto, perimetro e tappe principali gestiti in modo predittivo, perché il cliente ha bisogno di date e costi certi; produzione organizzata in sprint, con revisioni frequenti; richieste continue e piccole manutenzioni gestite con una lavagna Kanban.

Gli errori più comuni

• Il metodo come identità. Quando un team difende il proprio metodo più del risultato, ha smesso di lavorare per il progetto.
• Le cerimonie senza sostanza. Daily, sprint e retrospettive fatti per abitudine, senza che cambi niente. È Agile solo di nome.
• Il metodo come strumento di potere. Regole usate per controllare le persone, non per aiutarle a lavorare.
• La rigidità di chi ha previsto tutto. Nel Waterfall, tutto quello che non è stato previsto diventa un punto debole. Il piano serve; l’imprevisto arriva lo stesso.
• Cambiare metodo a metà senza dirlo. Il cliente pensava di comprare un risultato definito e si trova dentro un processo iterativo, o viceversa. La metodologia va dichiarata, già nello Statement of Work.

Imparare dagli errori, tutti insieme

L’ultima cosa che i metodi hanno in comune è la più importante: funzionano solo se si guarda indietro. Retrospettive, debrief, lezioni apprese: comunque le si chiami, sono il momento in cui un team decide che cosa tenere e che cosa cambiare. Ed è lì che il metodo smette di essere un dogma e diventa un modo di lavorare.