Stakeholder, ruoli e responsabilità

I progetti li fanno le persone. Si può avere il piano perfetto, il budget giusto e la tecnologia migliore, ma basta una relazione incrinata, un’incomprensione o un’informazione che non arriva a chi doveva arrivare per compromettere il progetto più promettente. Per questo il primo lavoro di un PM non è sul calendario: è sulla mappa delle persone.

Chi sono gli stakeholder

Sono tutte le persone, i gruppi e le organizzazioni che hanno un interesse nel progetto o un’influenza su di esso, dentro e fuori dall’azienda: il cliente e i suoi capi, il team, i fornitori, gli utenti finali, a volte i concorrenti o i regolatori. Analizzarli serve a capirne aspettative, bisogni, motivazioni e possibili conflitti, e a decidere come coinvolgerli.

L’analisi ha quattro fasi:

1. Identificare tutti gli attori, anche quelli indiretti, tenendo conto di influenza, potere, accesso alle risorse e possibile resistenza al cambiamento.
2. Mappare le relazioni: chi influenza chi, dove ci sono alleanze, conflitti, rapporti di forza. È qui che si scoprono i veri decisori e i veri ostacoli.
3. Capire interessi e aspettative di ciascuno, con interviste, conversazioni, documenti.
4. Decidere le azioni: come coinvolgere ognuno, con quale comunicazione, come gestire i conflitti.

Non è un esercizio da fare una volta sola. Le persone cambiano ruolo, priorità, umore; la mappa va aggiornata.

La matrice potere-interesse

Lo strumento più usato incrocia due domande: quanto potere ha questa persona sul progetto? Quanto le interessa? La matrice, resa nota da Colin Eden e Fran Ackermann, dà quattro strategie.

	Interesse basso	Interesse alto
Potere alto	Tenere soddisfatti. Informati sulle decisioni e sui risultati principali, senza sovraccaricarli. Comunicazione sporadica, sintetica, orientata ai fatti	Gestire da vicino. Coinvolti attivamente, con una comunicazione frequente, diretta, personalizzata, centrata su benefici e rischi
Potere basso	Monitorare. Poca attenzione, comunicazione occasionale e breve, sui risultati raggiunti	Tenere informati. Ascoltarli e dare riscontro. Comunicazione regolare, informale, partecipativa

Dalla matrice nasce il piano di comunicazione: per ogni persona chiave, che cosa deve sapere, con quale frequenza e in che modo. Per esempio: il direttore marketing vuole vedere solo le milestone e le decisioni strategiche, in steering committee; la brand manager approva gli output e partecipa all’allineamento settimanale; la sua assistente è il riferimento operativo quotidiano, per telefono e per mail.

La matrice RACI

Se la mappa degli stakeholder dice chi conta, la RACI dice chi fa che cosa. Per ogni attività o decisione:

• R, Responsabile: chi fa concretamente il lavoro;
• A, Approvatore (Accountable): chi ne risponde e dà l’ok finale. Uno solo;
• C, Consultato: chi dà un contributo prima; la comunicazione va nei due sensi;
• I, Informato: chi va tenuto al corrente dopo.

Attività	R	A	C	I
Concept creativo	Art director	Direttore creativo	Copywriter, graphic designer	Team di progetto
Ricerca di mercato	Responsabile marketing	Direttore marketing	Art director	Team di progetto
Bozzetti	Graphic designer	Art director	Copywriter	Team di progetto
Prototipo	Sviluppatore web	Art director	Responsabile marketing	Team di progetto
Test e revisione	Team di progetto	Direttore creativo	Cliente	—

Tre controlli veloci: ogni riga ha una sola A; ogni riga ha almeno una R; le C non sono così tante da paralizzare tutto. E un avvertimento: la RACI è un punto di partenza, non una gabbia. Chiarisce i ruoli, ma deve lasciare spazio all’autonomia e adattarsi quando il progetto cambia.

Le asimmetrie informative

Si ha un’asimmetria informativa quando una parte sa più di un’altra: il cliente più del fornitore, il manager più del team, un reparto più di un altro. Possono essere verticali, tra livelli gerarchici, o orizzontali, tra persone o reparti allo stesso livello. Non sono sempre un problema; lo diventano quando generano sfiducia, opportunismi, errori.

Dentro il team non serve che tutti sappiano tutto. Serve che ognuno abbia sempre chiari quattro punti:

• lo stato generale del progetto;
• lo stato delle attività in cui è coinvolto;
• ogni cambiamento che può ricadere, anche più avanti, sul suo lavoro;
• chi fa che cosa.

Con il cliente, le asimmetrie si riducono condividendo informazioni complete e aggiornate su tempi, costi, rischi e modifiche; usando un linguaggio comprensibile, senza gergo; stabilendo report regolari, calibrati su che cosa serve davvero a chi li legge; coinvolgendolo nelle decisioni che lo riguardano.

Gerarchie, sistemi e persone

«Gerarchia» è una parola che ha preso un’accezione negativa, ma non è necessariamente così. Donella Meadows, in Pensare per sistemi, la descrive come il modo in cui ogni sistema complesso si organizza in sottosistemi: lo scopo originario di una gerarchia è aiutare le sue parti a fare meglio il proprio lavoro. I problemi nascono quando gli obiettivi di una parte prendono il sopravvento su quelli dell’insieme: è quella che Meadows chiama sub-ottimizzazione.

Nei progetti succede continuamente: il reparto che difende il proprio budget a scapito del risultato, il fornitore che ottimizza la propria consegna e non quella comune. La risposta è l’equilibrio: abbastanza coordinamento verso l’obiettivo comune, abbastanza autonomia perché ogni parte possa funzionare bene.

Con gli stakeholder difficili

Quando dal lato del cliente arrivano molte persone, e qualcuna è difficile, aiuta assegnare a ogni persona del cliente un riferimento dell’agenzia, che la segua e ne raccolga umori e richieste. Il PM resta libero di tenere d’occhio il clima generale e di intervenire dove serve.