Stimare e tenere il budget

Nella Sfida dell’erede quattro cugini organizzano una mostra senza mai stimare quanto costerà. Il contratto del gallerista arriva alla nona settimana, quando è troppo tardi per cambiare strada. È una storia inventata, ma chiunque lavori in agenzia l’ha vista almeno una volta: un progetto venduto bene, lavorato con passione, e chiuso in perdita senza che nessuno se ne sia accorto prima della fine.

La stima economica non è un esercizio contabile. È lo strumento con cui si decide se un progetto si può fare, come, e con quali margini di sicurezza.

Le parole giuste

Metà delle incomprensioni sui numeri nasce da parole usate in modo diverso.

• Budget: la cifra che il cliente mette a disposizione.
• Stima: la previsione di quanto costerà fare il lavoro.
• Venduto: l’importo effettivamente concordato a contratto.
• Costi: interni (il tempo delle persone) più esterni (fornitori, licenze, produzione).
• Contingency: un cuscinetto, in denaro o in giornate, per gli imprevisti. Va dichiarato, non nascosto nelle altre voci.
• Margine: (venduto − costi) / venduto.
• Costo interno orario: quanto costa davvero un’ora di una persona, compresa la sua quota di costi generali. Si calcola dal costo aziendale annuo diviso per le ore effettivamente produttive, non per quelle di calendario.

Esempio	Importo
Venduto	50.000
Costi interni	28.000
Costi esterni	9.000
Costi totali	37.000
Margine	13.000 (26%)

Due tipi di stima

La stima per ordine di grandezza serve all’inizio, per capire se un progetto è fattibile: si dà come forbice («tra 40 e 60 mila») e aiuta cliente e fornitore ad allineare le aspettative prima di investire tempo.

La stima dettagliata scompone il progetto in fasi e deliverable, ognuno con le sue voci di costo. Finché lo Statement of Work non è definitivo, ne esisteranno diverse versioni, ed è normale.

Cinque tecniche

1. Top-down. Si parte dal budget disponibile e lo si divide tra le fasi, chiedendosi se ogni parte basta. Si basa sull’esperienza ed è utilissima all’inizio, per verificare con il cliente che le aspettative siano realistiche e per dare al team un mandato chiaro.
2. Analoga. Si guarda quanto è costato un progetto simile. Veloce, ma poco precisa: il rischio è confrontare cose che si somigliano solo in superficie.
3. Parametrica. Come l’analoga, ma basata su dati storici misurati: quanto costa in media una pagina, una schermata, un minuto di video.
4. A tre punti. Per ogni attività si stimano il caso migliore (O), il più probabile (M) e il peggiore (P). La formula più usata pesa di più il caso probabile: (O + 4M + P) / 6. Costringe a pensare all’incertezza, invece di nasconderla.
5. Bottom-up. Si elencano tutte le singole attività, si stimano una per una e si sommano. È la più precisa e la più lenta. È quella su cui basare lo Statement of Work.

Nella pratica si combinano: top-down per capire se ha senso, bottom-up per sapere quanto costa davvero, a tre punti dove l’incertezza è alta.

Le voci che si dimenticano sempre

Le attività di produzione si stimano quasi sempre bene. Quello che manca, di solito, è tutto il resto:

• il tempo di project management e coordinamento;
• le riunioni, a partire dal kick-off;
• i giri di revisione del cliente, e il lavoro che generano;
• test, correzioni e rilascio;
• la formazione al cliente e la documentazione;
• il periodo di garanzia dopo la consegna;
• la contingency, dichiarata.

Ogni stima dipende poi dal tipo di progetto, dalla sua durata, dalla seniority del team, dalle risorse tecniche e dai costi di produzione. E sta dentro il triplo vincolo: ambito, tempi e costi sono legati. Se ne cambia uno, cambiano gli altri.

E nei progetti agili?

La stima serve anche lì, ma cambia forma. Si lavora per pacchetti a prezzo fisso, ognuno ristimato alla luce di quello che si è imparato; per intervalli («da 12 a 16 settimane per questo perimetro»); con slot di budget aggiuntivi per le funzionalità che emergono strada facendo, e la possibilità di chiudere prima se l’essenziale è già stato consegnato.

Tenere il budget

Una stima vale il giorno in cui è firmata. Da lì in poi conta il confronto, ogni settimana, tra quanto si era previsto e quanto si sta spendendo davvero, in ore e in costi esterni.

La domanda chiave non è «quanto abbiamo speso?», ma «quanto spenderemo alla fine, se continuiamo così?». È la stima a finire: il costo già sostenuto più la stima del lavoro che resta. Va rifatta regolarmente, rivedendo le attività rimaste con chi le deve fare.

Earned Value, in breve

È il metodo più usato per capire se si è in linea, e si basa su tre numeri:

• PV (Planned Value): il valore del lavoro che a oggi avremmo dovuto completare;
• EV (Earned Value): il valore del lavoro completato davvero;
• AC (Actual Cost): quanto abbiamo speso per farlo.

Da qui due indici: CPI = EV / AC (sotto 1 si spende più del previsto) e SPI = EV / PV (sotto 1 si è in ritardo).

Un esempio. Budget 40.000. A metà progetto avremmo dovuto completare il 50% (PV 20.000), ne abbiamo completato il 40% (EV 16.000) e abbiamo speso 20.000 (AC). CPI e SPI valgono entrambi 0,8: siamo in ritardo e spendiamo più del previsto. Se nulla cambia, il progetto costerà circa 40.000 / 0,8 = 50.000. Lo sappiamo a metà strada, e non alla fine: è questo il punto.

Dirlo presto

Uno sforamento comunicato presto, con i numeri e una proposta, è un problema da risolvere insieme. Lo stesso sforamento scoperto alla fine è una crisi. Ogni modifica di perimetro va accompagnata dalla sua stima, prima di essere fatta: è così che il cliente sceglie con cognizione di causa, e il margine non si consuma in silenzio.