Tempo, priorità e deleghe

Il tempo è l’unico vincolo di un progetto che non si può negoziare. Il budget si può rivedere, il perimetro si può ridurre, le persone si possono aggiungere; ma le giornate restano di 24 ore e le settimane di 7 giorni. Gestire il tempo, quindi, non significa farci stare tutto: significa scegliere che cosa ci sta.

Questa guida vale per chi gestisce progetti e per chi gestisce, semplicemente, le proprie giornate.

Pianificare il proprio tempo

Prima delle tecniche, un’abitudine: guardare la settimana prima che cominci. Che cosa deve essere vero venerdì sera? Quali sono le due o tre cose che contano davvero? Il resto si organizza intorno a quelle.

• Il time blocking. Si divide la giornata in blocchi dedicati a un tipo di attività: le mail dalle 9 alle 9:30, il progetto principale dalle 10 alle 12, le riunioni il pomeriggio. I blocchi si rispettano come appuntamenti. E vanno lasciati dei cuscinetti: una giornata pianificata al minuto salta alla prima telefonata.
• Una lista, non dieci. Tutte le cose da fare in un posto solo, ordinate per priorità, aggiornate ogni giorno. Spuntare quello che è fatto aiuta più di quanto si pensi.
• Il pomodoro. La tecnica inventata da Francesco Cirillo alla fine degli anni Ottanta: venticinque minuti di lavoro concentrato su una sola cosa, cinque di pausa, una pausa più lunga ogni quattro giri. Funziona soprattutto per le attività che si tende a rimandare.
• Le pause. Alzarsi, muoversi, staccare per qualche minuto non è tempo perso: è quello che permette di restare lucidi fino a sera.

Scegliere che cosa viene prima

Le priorità non si inventano: si ricavano da pochi punti di riferimento. Gli obiettivi del progetto, le aspettative del cliente, le risorse disponibili, il valore che ogni attività produce. Da lì, qualche strumento.

La matrice di Eisenhower

Attribuita al presidente Eisenhower e resa celebre da Stephen Covey, incrocia due domande: è importante? È urgente?

	Urgente	Non urgente
Importante	Fallo subito, di persona	Pianificalo, e fallo con calma e qualità
Non importante	Delegalo, o riducilo al minimo	Eliminalo

Il quadrante che fa la differenza è quello in alto a destra: le cose importanti che non scadono mai. Se non trovano posto in agenda, prima o poi diventano urgenti, e a quel punto si fanno male e di corsa.

MoSCoW e ABC

Il metodo MoSCoW divide i requisiti di un progetto in quattro gruppi: Must have (indispensabile), Should have (importante ma sostituibile), Could have (desiderabile, se avanza tempo), Won’t have (non ora). È perfetto per negoziare il perimetro con un cliente quando il tempo non basta. Il metodo ABC è più semplice: alta, media, bassa priorità.

E quando tutto sembra scadere oggi, c’è un trucco che nel libro usa Angelita: togli le ore dal conto, ragiona con un’unità di tempo generica. Abbatti la barriera psicologica dell’urgenza e torni a vedere l’importanza.

Le interruzioni

Ogni interruzione costa più del tempo che dura: per tornare concentrati su un lavoro complesso servono minuti, a volte molti. Qualche difesa:

• fasce di concentrazione, in cui si è irraggiungibili, comunicate al team e ai clienti;
• notifiche spente durante quelle fasce, telefono compreso;
• mail e messaggi a blocchi, due o tre volte al giorno, non ogni volta che arrivano;
• «ci torno dopo»: se un’interruzione è urgente, prima di rispondere si annota dove si era arrivati.

Se rimandare è un problema ricorrente, ne parlo nella guida Perché rimandiamo.

Delegare

Delegare significa affidare a qualcuno la responsabilità di un’attività, mantenendo il controllo sul risultato. Non serve solo a liberare tempo: fa crescere le persone, le motiva, e spesso migliora il risultato, perché porta punti di vista diversi.

1. Chiarisci il risultato atteso: che cosa, con quale qualità, entro quando, con quali costi e rischi.
2. Scegli la persona giusta, per competenze, interessi e disponibilità. Non a chi è libero: a chi è adatto.
3. Spiega, e ascolta: che cosa ti aspetti, perché proprio a lei, con quali risorse, come verrà valutato il lavoro. E quali dubbi ha.
4. Segui senza soffocare: punti di controllo concordati, aiuto quando serve, nessuna intrusione quotidiana.
5. Valuta e riconosci: un riscontro onesto, e il merito a chi l’ha fatto.

Gli errori più comuni sono due coppie di opposti, più qualche omissione: delegare troppo poco o troppo tardi, quando si è già sommersi; delegare troppo o troppo presto, senza aver chiarito che cosa si vuole; delegare alla persona sbagliata; controllare ogni passaggio; delegare senza spiegare, senza seguire, senza dare un riscontro.

Quando il tempo non basta mai

Se la sensazione di non farcela diventa costante, il problema non è più organizzativo. Stanchezza che non passa con il riposo, distacco e cinismo verso il lavoro, la sensazione di non essere più efficaci: sono i segnali che l’Organizzazione Mondiale della Sanità associa al burnout. Lì non servono tecniche di produttività: servono una conversazione onesta su carichi e priorità e, se necessario, un aiuto professionale.