Cliente e fornitore, una squadra sola

La relazione tra cliente e fornitore viene spesso raccontata come una partita a due squadre: da una parte chi paga e pretende, dall’altra chi lavora e si difende. Finché la si vive così, ogni progetto è una trattativa continua, e il risultato ne risente.

I progetti migliori nascono quando le due parti si comportano come un’unica squadra, con un obiettivo comune. Non vuol dire essere amici: vuol dire essere alleati, dentro confini chiari.

«Non hanno capito il brief»

È la lamentela più comune dei clienti, e quasi mai la colpa è di una parte sola. Dietro ci sono di solito un brief vago o incompleto, una conoscenza superficiale del settore o del pubblico, poco spazio per discutere e chiarire, a volte semplicemente parole usate in modo diverso.

La soluzione più efficace è anche la più rara: scrivere il brief insieme, o almeno discuterlo insieme prima di consegnarlo. Un brief condiviso allinea le aspettative fin dall’inizio, lascia meno spazio alle interpretazioni e, quando le priorità cambiano, permette di adattarsi più in fretta, perché entrambe le parti conoscono le ragioni delle scelte. In una gara non sempre si può fare; in un’assegnazione diretta, quasi sempre.

Il primo progetto come spartiacque

Una collaborazione può nascere con tutta la stima del mondo, ma la vera prova è il primo progetto insieme. Fino a quel momento, da entrambe le parti, c’è un velo di dubbio.

Il cliente si chiede se il team sarà all’altezza, se capirà davvero la sua visione, se rispetterà tempi e budget. Il team sente la pressione di dimostrare il proprio valore, deve imparare il modo di lavorare del cliente e calibrare le aspettative senza deluderle.

Per superare il battesimo del fuoco:

• Il cliente esplicita le aspettative, con obiettivi concreti; condivide i dubbi mentre li ha, non alla fine; dà fiducia, evitando di controllare ogni passaggio.
• Il team ascolta e fa domande, soprattutto all’inizio; mostra l’avanzamento con regolarità e coinvolge il cliente nelle scelte; è flessibile quando serve, e chiaro quando non si può.
• Entrambi condividono un piano e lo tengono aggiornato. E quando il progetto va bene, festeggiano insieme: è il modo migliore per cominciare il successivo.

La fiducia si coltiva

La fiducia è come una pianta: va curata ogni giorno, e senza cura appassisce. Si costruisce con poche cose, ripetute nel tempo.

• Comunicazione aperta. Condividere i problemi e le preoccupazioni, non solo i successi.
• Rispetto per le competenze dell’altro. Il cliente conosce il suo mercato meglio di chiunque; il fornitore conosce il suo mestiere.
• Affidabilità. Mantenere le promesse, piccole e grandi. Una scadenza rispettata vale più di dieci rassicurazioni.
• Feedback costruttivo, in entrambe le direzioni.

Trasparenza, anche quando costa

Con il cliente, trasparenza significa dire lo stato reale del progetto, segnalare i problemi appena si vedono, spiegare il perché delle scelte, mettere per iscritto decisioni e modifiche. Una buona documentazione non serve a difendersi: serve a ricordare, e a risolvere le controversie prima che diventino tali.

Dentro il team, significa condividere le informazioni che servono a lavorare, spiegare come si prendono le decisioni, creare un clima in cui si possano dire dubbi e preoccupazioni senza temere conseguenze.

E significa anche una cosa scomoda: accettare tutto in silenzio non è trasparenza. Chi accoglie ogni modifica senza dire quanto costa non compra la soddisfazione del cliente: la rimanda, e intanto accumula un conto che prima o poi arriverà.

Saper dire di no

Dire di no è una delle competenze più importanti di chi gestisce un progetto, e una delle più difficili. Serve a proteggere il progetto da richieste incompatibili con obiettivi, budget e tempi; a proteggere le risorse, che sono sempre limitate; a proteggere il team, e se stessi.

Come dirlo:

• Ascolta fino in fondo, anche se sai già che la risposta sarà no. La richiesta merita rispetto, e a volte nasconde un bisogno a cui si può rispondere in un altro modo.
• Sii chiaro. Niente giri di parole, niente «vediamo» che vuol dire no.
• Spiega il perché, in breve, e assicurati che le ragioni siano comprese, anche se non condivise.
• Proponi un’alternativa. Il no più utile è un «sì, se…»: sì, con un extra concordato; sì, spostando la consegna; sì, togliendo qualcos’altro. Oppure un «non così, ma così».
• Prenditi la responsabilità del no. Non nasconderti dietro «l’azienda non vuole».
• Se l’altro insiste, ripeti con calma. «Capisco, ma non posso accettare questa richiesta» non diventa più vero alzando la voce.

Il senso di colpa arriva quasi sempre. Vale la pena ricordare che un no detto bene, al momento giusto, protegge la relazione molto più di un sì detto per evitare il disagio e poi non mantenuto.

Lo stesso vale con il team: dire di no a un’idea creativa entusiasmante ma fuori perimetro è difficile. Spiegare perché, e magari tenerla da parte per il progetto giusto, è il modo per non spegnere l’entusiasmo.

Più di un referente

Infine, una regola pratica: un’alleanza solida ha bisogno di più di un punto di contatto. Se il tuo unico referente cambia lavoro, si ammala o semplicemente sparisce, il progetto non può fermarsi con lui.