Creatività, etica e conseguenze

La creatività è lo strumento più potente di un’agenzia, e come ogni strumento potente va usata con consapevolezza. Questa guida parla di due cose che sembrano lontane e invece si toccano continuamente: come si mette un team creativo nelle condizioni di dare il meglio, e come si fa in modo che quel meglio non faccia danni.

Guidare la creatività

I team creativi sono fatti di persone di talento, spesso visionarie, con modi di lavorare molto diversi tra loro. Il compito del PM è tenere insieme due spinte: lasciare spazio alla creatività individuale e incanalare l’energia del gruppo verso un obiettivo comune. Dal brainstorming fino al test dei bug.

Qualche principio:

• Un ambiente sicuro. Fiducia e rispetto, idee di tutti ascoltate, nessun timore di dire la propria. Gli errori come occasioni per imparare.
• Obiettivi chiari e condivisi, costruiti insieme al team quando si può.
• Autonomia. Libertà di sperimentare dentro confini chiari, senza vincoli inutili; le risorse necessarie per realizzare le idee.
• Riconoscimento. Celebrare i successi, individuali e di gruppo.
• Un leader che fa il coach, non il dittatore: guida, ispira, sostiene, e risolve gli ostacoli che impediscono al team di lavorare.

Tra gli strumenti, oltre al brainstorming: le mappe mentali, per vedere le connessioni tra le idee; i sei cappelli di Edward de Bono, che fanno guardare un problema da sei prospettive diverse (i fatti, le emozioni, i rischi, i benefici, le idee nuove, il processo); SCAMPER, una lista di verbi per trasformare quello che esiste (sostituire, combinare, adattare, modificare, usare in altro modo, eliminare, riorganizzare); il design thinking, con il suo percorso dall’empatia al prototipo.

Nei prodotti digitali c’è un passaggio delicato in più: quello tra chi progetta e chi sviluppa, che hanno linguaggi e tempi diversi. Aiutano obiettivi condivisi fin dall’inizio, prototipi su cui ragionare insieme e un dialogo continuo, non solo alle consegne.

Chi ha l’ultima parola?

È una delle faide che ho incrociato più spesso nella mia vita professionale: chi guida un team creativo, il project manager o il direttore creativo? La risposta è: entrambi, su cose diverse. Il direttore creativo è responsabile della visione e della qualità creativa: la direzione, il linguaggio, il livello del lavoro. Il PM è responsabile di come quella visione diventa realtà: tempi, budget, persone, rischi, comunicazione con il cliente.

Si sovrappongono in molti momenti: nei problemi da risolvere, nella scelta delle persone da coinvolgere, nella valutazione di un’idea nuova (il direttore creativo la propone, il PM ne valuta tempi e costi). Quando lavorano in sinergia, si arriva quasi sempre alla soluzione migliore. Quando si contrappongono, aumentano inefficienza e stress, per loro e per tutto il team.

Il confine tra creatività e manipolazione

Una comunicazione è etica quando rispetta la verità, non inganna il pubblico, evita stereotipi dannosi e rispetta le diverse sensibilità culturali. Sembra ovvio. Non sempre lo è, sotto la pressione di un risultato da portare a casa.

Ci sono marchi che hanno dimostrato che si può essere memorabili restando dalla parte giusta. Nel 2004 Dove ha lanciato la campagna Real Beauty, con donne reali al posto dei modelli irraggiungibili; due anni dopo, il video Evolution ha mostrato in un minuto quanto lavoro di trucco e ritocco ci sia dietro un’immagine pubblicitaria. Nel 2011 Patagonia ha comprato una pagina del New York Times nel giorno del Black Friday per dire «Don’t buy this jacket»: non comprate questa giacca, se non vi serve davvero.

Il punto comune è la credibilità. Abbracciare una causa funziona solo se:

• si conosce davvero il proprio pubblico;
• l’azienda è abbastanza solida da reggere critiche, contro-campagne, a volte boicottaggi;
• i valori del marchio sono coerenti con la posizione che si prende. Prima si fa, poi si racconta.

Le persone riconoscono in fretta quando un marchio è autentico e quando sta solo cavalcando un tema. E quando se ne accorgono, la reazione può essere violenta.

Quando arriva lo shitstorm

Si chiama così, senza giri di parole, l’ondata di critiche che si scatena online contro un marchio, una persona, un’organizzazione. Ha quattro caratteristiche: volume altissimo, toni violenti, diffusione rapidissima, origini multiple. Può partire da qualsiasi cosa: uno spot, un post, una battuta.

Due esempi tra i più citati: nel 2017 Pepsi ritirò in meno di due giorni uno spot in cui Kendall Jenner sembrava risolvere una manifestazione offrendo una lattina a un poliziotto, accusato di banalizzare le proteste sociali; nel 2018 H&M fu travolta dalle critiche per una foto in cui un bambino nero indossava una felpa con la scritta «Coolest monkey in the jungle».

Le cause ricorrenti sono errori di comunicazione, insensibilità culturale e sociale, e segnali ignorati: il malcontento del pubblico c’era, nessuno l’ha ascoltato.

Prevenire:

• chiedersi sempre come potrebbe essere letto un messaggio da chi non la pensa come noi, e farlo leggere a persone diverse da chi l’ha scritto;
• testarlo, quando si può, su un campione del pubblico;
• monitorare le reazioni fin dalle prime ore;
• avere pronto un piano di crisi, con ruoli chiari.

Gestire:

• rispondere in fretta e con trasparenza;
• riconoscere il problema e, se è il caso, scusarsi davvero, senza giri di parole;
• ascoltare gli stakeholder, interni ed esterni;
• presidiare i social, ma senza dimenticare i canali tradizionali;
• coinvolgere chi gestisce le crisi per mestiere: ufficio stampa, PR, legali, in coordinamento con tutti gli altri.

Dopo: analizzare le cause, cambiare quello che va cambiato, dimostrarlo con i fatti.

L’etica è anche nel processo

Non riguarda solo il messaggio finale. Riguarda il dubbio sollevato dal team e ignorato perché il cliente vuole quella cosa, salvo poi scoprire che aveva ragione il team. Riguarda gli strumenti che si usano, e se si sa da dove vengono i dati e i contenuti che producono. Riguarda le conseguenze del successo: che cosa succede se l’idea funziona troppo bene? E riguarda l’ambiente in cui si lavora: settimane da ottanta ore non sono un dettaglio organizzativo, sono una scelta.

Chi progetta risponde di ciò che il progetto produce nel mondo, non solo di tempi e costi.