Feedback e rework

C’è un momento, in ogni progetto creativo, in cui la stanza si irrigidisce: quello in cui il cliente dice che cosa pensa della proposta. Il project manager sta in mezzo. Da una parte c’è un team che ci ha messo la testa, dall’altra un cliente che ha un problema da risolvere e qualcuno a cui rendere conto. Da come passa quel momento dipende se il progetto va avanti o entra nel vortice dei rework.

Il feedback che serve

Ci sono tre cose che ogni agenzia vorrebbe dire ai propri clienti, e che spesso non osa.

Spiegaci il problema, non la soluzione. «Fate il logo più grande» chiude la strada; «il nostro pubblico non riconosce il marchio a colpo d’occhio» la apre. Un team creativo dà il meglio quando sa che cosa deve ottenere, per chi e con quale budget, e può cercare da sé la strada. Imporre un’idea limita il talento che si è scelto di pagare.

Guarda con gli occhi del pubblico. Il gusto personale conta, ma la domanda giusta è un’altra: questo lavoro funziona per le persone a cui è destinato?

Sii preciso. «Non mi piace» e «non funziona» non danno a nessuno un’indicazione su che cosa cambiare. Che cosa non convince, dove, e perché? Un esempio concreto o un dato vale più di dieci aggettivi.

Le stesse regole valgono dentro il team. Un feedback utile riconosce prima che cosa funziona, poi dice che cosa va cambiato e perché. E si dà in privato: una critica davanti agli altri, anche giusta, viene ricordata per il modo e non per il contenuto.

Uscire dal vortice dei rework

Quando le revisioni non finiscono, la tentazione è dare la colpa al cliente. Prima conviene fare tre passi.

1. Autocritica. Ho condiviso davvero approccio, metodo e obiettivi? Il cliente che non sa come si arriva a una proposta tende a giudicarla solo dal risultato. Considerarlo parte del team, e portarlo dentro il processo, è il modo migliore per ridurre le sorprese.
2. Lettura dello scenario. Chi decide davvero? Spesso il referente sta riportando il parere di qualcun altro, o ha difficoltà interne che non dice. Capire da dove nascono i feedback vale metà della soluzione.
3. Azione. Ascoltare per capire l’origine dei dubbi; coinvolgere il team nell’ascolto; aiutare il referente a presentare il lavoro ai suoi interlocutori interni; riportare la discussione sugli obiettivi di business, con evidenze e non con opinioni.

Poi ci sono alcune abitudini che prevengono il vortice prima che cominci:

• Chiedi un riscontro durante il progetto, non solo alla fine. Un dubbio a metà strada costa poco; lo stesso dubbio in un’unica mail finale costa il progetto.
• Un feedback consolidato, da una sola fonte. Cinque persone che commentano lo stesso file in cinque momenti diversi producono cinque direzioni.
• Giri di revisione dichiarati. Quanti sono compresi nel prezzo va scritto nello Statement of Work, prima: dopo è una trattativa.
• Ogni modifica ha un costo, e qualcuno deve saperlo. Accettarle tutte in silenzio non compra la soddisfazione del cliente: la rimanda, e intanto erode il margine.

Ricevere un feedback negativo

Prima o poi arriva: duro, magari ingiusto, magari davanti ad altri. Il libro dedica un intero racconto a questo momento, e le regole che Marie si ripete funzionano anche fuori dalla finzione.

1. Ascolta o leggi con attenzione, fino in fondo.
2. Prova a capire il punto di vista dell’altro.
3. Ringrazia.
4. Non reagire in modo esagerato. Non a caldo, non per iscritto.
5. Rifletti.
6. Riconosci i tuoi errori e le aree in cui puoi migliorare.
7. Chiedi chiarimenti.
8. Stabilisci un piano d’azione per correggere ciò che non va.

Anche un feedback ingiusto può contenere qualcosa di vero, e vale la pena cercarlo. Ma un feedback che serve solo a umiliare non è un feedback: è un’arma, e va trattato come tale.

Quando il feedback diventa conflitto

Nei progetti creativi il conflitto è inevitabile: idee diverse, personalità forti, pressione sui risultati. Gestito bene, diventa un’occasione per migliorare il lavoro; ignorato, è una bomba a orologeria.

Le cause ricorrenti sono sempre le stesse: stili di lavoro che non si incastrano, obiettivi e ruoli poco chiari, una comunicazione carente o ambigua, risorse scarse per cui si compete, stanchezza. I segnali anche: discussioni più tese, risposte difensive, collaborazione che si spegne.

Che cosa fa il PM:

• Interviene presto. I conflitti non si risolvono da soli: si incancreniscono.
• Ascolta tutte le parti, senza schierarsi.
• Sposta il discorso sul problema, non sulle colpe.
• Se serve, chiede aiuto a qualcuno di neutrale.
• Davanti a un comportamento irrispettoso, agisce subito, con calma e fermezza. Girarsi dall’altra parte è la scelta che costa di più.

Ogni tipo di conflitto ha il suo rimedio. Chi si sente escluso ha bisogno di un clima di fiducia; chi dice «decidi sempre tu» chiede un modo di decidere più partecipato; chi si sente aggredito ha bisogno di un linguaggio diretto ma non violento; chi si sente criticato ingiustamente davanti agli altri chiede feedback che riconoscano anche i punti di forza.