Gare creative e presentazioni

Una gara creativa è un progetto come gli altri, solo più intenso. È molto articolata, per persone coinvolte e per materiali da produrre, in un tempo brevissimo; spesso con più team che lavorano in parallelo; con una pressione più alta del solito. E con un andamento da montagne russe, operativo ed emotivo: momenti di stallo e corse contro il tempo, l’eccitazione di un’idea e la crisi del «non ce la faremo mai».

Proprio per questo, una gara non è un’attività da improvvisare. Si può (e si deve) organizzare.

I tre pilastri

1. Una proposta che risponde davvero al cliente: brief letto a fondo, dati e insight sul mercato e sul pubblico, una risposta a ogni dubbio possibile.
2. Un lavoro di gruppo efficace nei tempi disponibili: il team giusto, compiti chiari, scadenze realistiche, comunicazione costante.
3. Un racconto incisivo: chiarezza, sintesi, storytelling, cura maniacale dei dettagli.

Il team, e la sua disponibilità

Trovare le competenze giuste è il primo problema. Il secondo, spesso più grande, è la disponibilità. Una lezione che ho imparato negli anni: i team di agenzia tendono, per natura, al sovraccarico permanente. Ha una logica: un’agenzia vende il tempo e le competenze delle sue persone, e se quelle persone sono scariche per una parte rilevante del loro tempo, l’impresa è a rischio. Il punto è non degenerare nello sfruttamento; ma per le gare la conseguenza pratica è che le persone giuste saranno, con ogni probabilità, già impegnate altrove.

La soluzione passa da tre passaggi: valutare quanto conta la gara rispetto al resto (il cliente, il budget in palio, la probabilità di vincere); confrontarsi con chi decide le priorità (direzione, responsabili di area) per capire che cosa si può spostare; mettere nero su bianco un piano di riallocazione, prima di cominciare.

Organizzare il lavoro

Lo strumento principale del PM in una gara sono le riunioni, purché usate con giudizio.

• Pianifica i brainstorming con una cadenza che lasci alle persone, o alle coppie creative, il tempo di ricercare e approfondire tra un incontro e l’altro.
• Chiudi ogni riunione con un piano chiaro: chi fa che cosa da qui alla prossima.
• Tieni traccia di tutto, soprattutto di idee, spunti e suggestioni che potrebbero tornare utili. Basta un documento condiviso; le lavagne e i post-it si fotografano.
• Se la comunicazione non scorre, aggiungi un allineamento quotidiano di quindici, venti minuti.

Capire il cliente

Si parte dal brief: letto, discusso, riassunto in una scheda per tutto il team (ne parlo nella guida Dal brief allo Statement of Work). Se mancano informazioni: le si chiede al cliente; le si cerca altrove; in mancanza, si fanno ipotesi informate, basate sull’esperienza. E le ipotesi si scrivono come tali, per poterle rivedere.

Poi l’analisi, per avere uno scenario in cui muoversi:

• le personas, rappresentazioni realistiche dei clienti tipo, con bisogni, motivazioni e comportamenti;
• il percorso del cliente (che cosa fa, dal primo contatto all’acquisto) e la sua esperienza (che cosa prova, lungo lo stesso percorso);
• i punti di forza e di debolezza del prodotto o del servizio;
• i concorrenti: ricerca desk, confronto, posizionamento attuale e desiderato;
• le opportunità: tendenze, tecnologie, nicchie inesplorate.

Gli insight

L’insight è l’intuizione, spesso nascosta, che fa la differenza tra una proposta comune e una che resta in mente: una verità sulle motivazioni o sui comportamenti delle persone, colta con un misto di osservazione, analisi e istinto. Un buon insight è mirato al pubblico giusto, risponde a un problema reale, ed è nuovo.

Un esempio: per KFC, l’agenzia Mother London ha costruito una campagna su un momento che tutti riconoscono, l’attesa del primo morso, quando si cerca il punto più croccante. Nessun dato da presentare: solo una verità in cui ci si riconosce.

L’insight guida il brainstorming, orienta lo sviluppo delle idee ed è spesso la pietra angolare della presentazione.

Brainstorming

Le regole:

• mentalità da principianti: nessun preconcetto;
• ascolto e collaborazione: in questa fase vale tutto, non ci sono idee giuste o sbagliate;
• il diritto di sbagliare;
• è un lavoro di squadra: le rockstar non sono ammesse.

E due cose che conviene sapere prima.

No panic. Ci sarà un momento in cui sembrerà che l’idea non arriverà mai. Arriverà. E quando arriva quella che convince, ci sarà quasi certamente un momento in cui sembrerà che non funzioni più niente. Di solito non è così: il dubbio nasce da qualcosa che si può perfezionare. Una riunione breve per metterlo sul tavolo e scioglierlo basta.

La creatività non si accende a comando. La mente lavora sempre, a volte anche di notte (io tengo un bloc notes sul comodino). Se un’idea arriva fuori dalle riunioni, va nel documento condiviso, e si avvisa il team.

Scegliere l’idea

• Se l’idea giusta arriva subito, lasciala sedimentare almeno ventiquattro ore. Poi chiediti se ti convince ancora, e se si può migliorare.
• Se le opzioni sono diverse, ripercorrile a mente fredda, raccogli il parere di tutti, dai un punteggio a ciascuna. Senza dimenticare l’istinto: a volte la scelta migliore è quella che entusiasma di più.

I criteri: risolve un problema reale, in un momento preciso del percorso del cliente? La proposta di valore si capisce subito, ed è diversa da quella dei concorrenti? È fattibile, con le risorse e i tempi disponibili, e con quali rischi? Quale impatto può avere sugli obiettivi del cliente?

Raccontarla

La presentazione è il momento in cui il lavoro di settimane si gioca in pochi minuti. Qualche struttura che funziona:

• Il viaggio dell’eroe. La struttura narrativa descritta da Joseph Campbell, con un dettaglio importante: l’eroe è il pubblico, non l’agenzia. Si parte dal suo mondo, dal suo problema, dai suoi dubbi; la proposta è l’aiuto che gli permette di superare la prova.
• I tre atti: catturare l’attenzione e preparare il terreno; sviluppare l’argomento; chiudere lasciando un’impressione che resti.
• La spina dorsale della storia resa celebre da Emma Coats, allora story artist della Pixar: «C’era una volta… Ogni giorno… Finché un giorno… Per questo… Per questo… Finché alla fine…».
• Le sparkline di Nancy Duarte: alternare continuamente «com’è oggi» e «come potrebbe essere», fino a far desiderare il cambiamento.
• La falsa partenza: si comincia con una storia dall’esito prevedibile, la si interrompe e si riparte. Il pubblico, spiazzato, presta tutta l’attenzione alla soluzione vera.

Per le slide, la regola 10/20/30 di Guy Kawasaki: non più di dieci, non più di venti minuti, caratteri non sotto i trenta punti. E i dettagli fino all’ultimo minuto: un formato grafico dedicato al cliente, spaziature, dimensioni, refusi.

La voce

Presentare ha molto in comune con la musica. C’è il piano e il forte: un tono basso per i concetti delicati, che crea vicinanza; uno pieno per quelli che devono trascinare. C’è il ritmo: lento per i passaggi chiave, che devono depositarsi; più veloce per dare energia. Ci sono il rallentando e l’accelerando, per accompagnare l’ascoltatore verso il punto importante. Ci sono le pause, che sono parte del discorso tanto quanto le parole. E le ripetizioni, che nella musica si chiamano ritornelli e aiutano a ricordare.

La mail che accompagna la proposta

Quando l’output viaggia per mail, la mail è la prima cosa che il cliente legge: è già parte della presentazione. Destinatari scelti con cura; un oggetto che dice di che cosa si tratta; un’introduzione breve che ricorda l’obiettivo; la proposta presentata con i suoi punti di forza; una chiusura con il passo successivo chiaro.