Rischi, piano B e crisi

Ogni PM conosce la tentazione: la lista dei rischi fa paura, e allora meglio non scriverla. Nel libro Eve la descrive così: il risk plan del suo team sembrava il libro dell’Apocalisse; identificare e valutare tutti i potenziali problemi era stato complesso, «ma non farlo era il rischio più grande».

Un rischio è un evento o una condizione che, se si verifica, ha un effetto sugli obiettivi del progetto. Gestire i rischi non significa prevedere il futuro: significa decidere in anticipo, a mente fredda, che cosa fare se succede.

Il processo, in cinque passi

1. Identificare i rischi, tutti, anche quelli che sembrano improbabili.
2. Valutarli: quanto è probabile che accadano, e quanto farebbero male. Probabilità per impatto dà la gravità.
3. Decidere la risposta. Le strade sono quattro: evitare (cambiare il piano perché il rischio non si presenti), ridurre (abbassarne probabilità o impatto), trasferire (a un fornitore, a un’assicurazione, a una clausola), accettare (con un piano B pronto e una riserva nel budget).
4. Assegnare un titolare a ogni rischio: una persona che lo tiene d’occhio e fa scattare la risposta.
5. Monitorare: il registro si aggiorna a ogni stato d’avanzamento. I rischi cambiano, ne nascono di nuovi, alcuni spariscono.

Il momento giusto per il primo risk plan è dopo aver abbozzato il piano di progetto e prima di partire. Il momento giusto per l’ultimo è la chiusura.

Leggero o completo

Non serve la stessa forma per tutti i progetti.

La versione leggera è un RAID log: un elenco di Rischi, Assunzioni, Issue (i problemi già in corso) e Dipendenze, rivisto in ogni riunione di avanzamento. Basta per un progetto piccolo, con un team ridotto.

Tipo	Voce	Probabilità	Impatto	Risposta	Titolare
Rischio	Il cliente approva la grafica con una settimana di ritardo	Media	Alto	Revisioni a metà; data di approvazione nel Gantt e nel SoW	PM
Assunzione	I testi arrivano dal cliente, già tradotti	—	Alto	Verifica scritta entro il kick-off	Account
Dipendenza	Le API del gestionale sono pronte per il 15	Bassa	Alto	Ambiente di prova con dati finti	Tech lead

La versione completa usa una matrice probabilità/impatto, con un punteggio per ogni rischio e soglie che fanno scattare l’escalation. Ha senso nei progetti grandi, con molti stakeholder e una posta alta. Non è complessità fine a se stessa, se serve davvero a decidere.

Il risk plan si fa insieme

Il modo migliore per costruirlo è un workshop: il team, gli stakeholder principali, lo sponsor, chi conosce bene la materia. Il PM facilita, raccoglie i rischi noti e spinge a cercare quelli a cui nessuno ha pensato. È il momento di pensare anche l’impensabile.

Che cosa cercare, in particolare:

• Le cose banali. Una password, un dominio scaduto, un file nella versione sbagliata. Sono sempre le cose più banali a sfuggire.
• I punti unici di rottura. Un solo referente dal lato del cliente, un solo fornitore, una sola persona che conosce quel sistema o ha quelle credenziali.
• Le dipendenze esterne: tutto quello che non controlli tu.
• Le persone chiave: ferie, malattie, uscite.
• Le conseguenze del successo. Che cosa succede se la campagna funziona troppo bene? Se il sito riceve dieci volte il traffico previsto? Se il prodotto viene usato in un modo che nessuno aveva immaginato?

Il piano B, prima che serva

Per i rischi più gravi la risposta va scritta prima: chi fa che cosa, con quali risorse, in quanto tempo. Un piano B pensato a mente fredda è sempre migliore di uno improvvisato sotto pressione. E il piano, A o B che sia, deve arrivare fino all’ultimo passo, non solo fino al primo: «e se la prima parte riesce, poi che cosa facciamo?».

Quando succede lo stesso: la crisi

Non tutto si può prevedere. Quando il problema arriva, conta la velocità di reazione, e conta il metodo.

• Una persona coordina. In crisi le decisioni a più voci rallentano tutto. Serve un punto di riferimento chiaro, che dia il via alle azioni.
• Un problema alla volta. Si mettono in fila, si parte dal più urgente, si chiude prima di aprirne un altro.
• Messaggi chiari e pochi canali. Chi deve sapere che cosa, quando, da chi. Meglio pochi messaggi decisi in anticipo che molti improvvisati.
• La verità, presto. Al cliente si dice che cosa è successo, che cosa si sa e che cosa no, che cosa si sta facendo e quando ci si riaggiorna. Se c’è una responsabilità, la si riconosce.
• Gli specialisti, quando servono. Se la crisi tocca la reputazione, la comunicazione va coordinata con chi se ne occupa di mestiere: ufficio stampa, PR, legali.
• Dopo, l’analisi. Una volta passata, si cerca la causa (non il colpevole), si aggiorna il risk plan e si archivia quello che si è imparato, perché serva al progetto successivo.